#Huawei #China: Niks is meer belangrik as jy word geïnspireer en bemagtig!

Op 16 Maart, 2017, Huawei (Wes-Europa) en die Rotterdam School of Management het 'n samewerking op die been gebring gebaseer op slim onderwys en digitale transformasie, wat 'n oorkoepelende samewerking oor navorsing en onderwys tussen Europa en China dek. Die leier van die samewerkingsprogram, Professor Ying Zhang¹, deel in hierdie artikel haar kort opmerkings en idees oor Huawei se sukses as die verteenwoordiger van Chinese multinasieas.

Ren Zhengfei, as die stigter en die "geestelike ghoeroe" van Huawei, het Huawei gelegitimeer as 'n maatskappy vir werknemers (met homself wat net 1.4% deel). Die meeste studies oor Huawei se sukses argumenteer oor sy kollektiewe eienaarskapstruktuur, en ignoreer die grondslag van so 'n struktuur vanuit 'n voorafgaande oogpunt, wat nie net aan werknemers 'n gelyke reg gee om hul pogings en opbrengste te besit op grond van die wetlike struktuur van ' legitimiteit van eienaarskap ”, maar erken en respekteer ook werknemers se gelyke identiteit om na beter toestande en kollektiwiteit te streef. Huawei is 'n onderneming wat gesamentlik besit word, maar is ook 'n 'planeet' toegedien met betrekking tot swaarkry, 'n sterk strewe-houding en die verhoging en prys van strewe.

Daarom word die doel van 'n maatskappy verander, van finansieel gerig tot kollektiewe strewe na kollektiewe goedheid. Dit bestaan ​​uit twee sfere van aksie: die waardesfeer en die sistemsfeer. In die waardesfeer hou Huawei vas aan die beginsels van samewerking, oop, strewe, nederig, geabstraheerd in sy kernwaarde: neem kliënte as die eerste en strewe daarna as die grondslag ("以 客户 为 中心,以 奋斗者 为本 " in die Chinees), synde die grondslag van die Huawei-kultuur, wat in Huawei se harte gesetel is; deur Huawei-mense gehandhaaf word; en om Huawei tot sy huidige posisie te bring en voort te gaan (Huawei se verbintenisse tot hul eie kernwaarde). In sy stelselsfeer is dit die sleutel om saam met belanghebbendes te werk. Die waardesfeer dien as die as van 'Huawei Planet', wat waarborg dat Huawei meer selfbewus is, terwyl die stelselsfeer dien as 'Huawei Energy' om Huawei effektief met mekaar (interne en eksterne lede) te verbind.

Hierdie twee sfere het saam ontwikkel. Die waardesfeer van Huawei hou vas aan die tradisie van die Chinese filosofie (vier lewensfere gebou op Daoïsme, Confucianisme en Boeddhisme - 'n onskuldige sfeer, utilitaristiese sfeer, morele sfeer en transendente sfeer), terwyl die stelselsfeer deurlopend opgegradeer is deur van die wêreldwye toonaangewende vennote te leer. Dus, die konsep van Huawei kliënt-eerste kernwaarde kan ontvou word. Die implementering hiervan is volgens Huawei se daaglikse strategie en gedrag: (1) kliënte-sentrum is 'n ingesteldheid wat belanghebbendes gebaseer is en die visie om die wêreld te help voorberei op 'n digitale (deel) ekonomie, wat 'n weg baan na 'n gelykheid- gebaseerde sosiaal-ekonomiese struktuur. (2) samewerking impliseer die leer om met belanghebbendes te deel oor hul bekommernisse, waardes, spanning, verantwoordelikheid, voordele en sodoende kan innovasie ontstaan ​​en gerespekteer word, met gesamentlike pogings met belanghebbendes. Voorbeelde hiervan is talle en kom elke dag voor by Huawei se belanghebbendes. Die bekende gevalle is Huawei as die eerste een wat IKT-infrastruktuur vir kliënte red, rampe tydens die aardbewing in Chili en Japan, sowel as die oorlog in Irak en Libië.

Om Huawei se sukses in 'n vergelyking te interpreteer, stel ek die gesamentlike welvaart voor wat Huawei waardeer as die afhanklike veranderlike; terwyl jy saamwerk, oop is, strewe, nederig is as onafhanklike veranderlikes. Al die veranderlikes kan onderverdeel word in die interne en die eksterne, sowel as aan die individu en die som. Vanuit 'n insette-oogpunt vereis kollektiwiteit om openhartig te wees, nederig te wees en saam te werk in beide houding en optrede, wat ek noem Mentality-Behavioral Property (MBP). Vanuit 'n produksie-oogpunt impliseer kollektiwiteit die skep van oop verskynsels, gedeelde platform / ekonomie, nederige kultuur en strewe met medewerkers, wat ek dit intellektuele eiendom (IP) noem. IP kan na “die gees” verwys word, terwyl MBP na “die bemagtigingsproses” verwys kan word. Dit is belangrik dat hierdie vergelyking nie 'n eenmalige eenrigtingsimulasie is nie, maar dit mettertyd herwin, wat beteken dat MBP IP genereer; IP endogeniseer MBP. In terme van die kruiseffek word mentaliteit-intellektuele eiendom deur die Value Sphere bedien, terwyl gedragseiendom deur die System Sphere bedien word. Daarom dekodeer die Value-System Spheres, MBIP System, Four Spheres of Living all (met 'n bestelling) die sukses van Huawei. Veranderlikes in hierdie vergelyking skep nie bloot effekte (kollektiewe welvaart) alleen nie; in plaas daarvan om in werking te tree deur die ander span konsep / opdragte saam te voeg: "kompeterend wees, taai wees en ambisieus wees". Die pare is nie botsend nie, maar aangevul. Om te studeer oor die inhaal van Huawei, nederig wees, is vir ander self en vir self om meer selfbewus te wees, terwyl dit moeilik is om self tot self te gaan in die verdieping van persoonlike doelwitte met die gesamentlike doelstellings van die onderneming om die morele sfeer van die lewe te benader ( of selfs verder); om ambisieus te wees, is vanself tot self om eie droom in die maatskappy se kollektiewe droom af te druk, maar gemeet aan 'kompeterend' vir self tot self in die strewe na 'n beter oplossing vir kliënte (en ander belanghebbendes).

Daarbenewens word hierdie ideologie van Zhong Yong (Doctrine of the Mean) in die tradisie van Chinese filosofie binne die stroom van Confucianisme ook weerspieël in die Huawei-praktyk, waar Huawei die idees van die toepassing daarvan beskou as objektiwiteit, opregtheid, eerlikheid, en verbetering deur selfwaaksaamheid (op een van die maniere van Zhong Yong se leiding), wat beteken om van ander te leer om self te verbeter tydens die selfkultuurproses via selfonderrig (hoë O & O-belegging), selfdissipline (fokus en konsentreer), en selfvrae (verbeter van probleemoplossing). Wat die samewerking met belanghebbendes betref, word die praktyk van Huawei goed weerspieël deur die riglyne van Zhong Yong in lenience, waar Huawei hul vermoë probeer verstaan ​​het, bekommernisse uit die weg ruim en verdraagsaamheid teenoor belanghebbendes het, veral teenoor hul kliënte (kliëntgerigte strategie).

In 'n sekere mate is dit nie regverdig om bloot die rede vir Huawei se inhaal en groot sukses vir hul spesifieke organisasiekultuur, of hul strenger stelsel van bestuurspraktyk (soveel eksterne besprekings) aan te voer nie. Na my mening moet die ontleding hiervan holisties wees, wat beteken dat ons nie net moet fokus op hoe goed en hoe vinnig Huawei geleer het uit die westerse bestuurspraktyk en in staat is om hul bestuursuitrusting aan te pas nie, maar ook die rol van hul kernwaarde moet verstaan. in so 'n holistiese stelsel. Soos hierbo genoem, word die waardekant en uitrustingskant (stelsel) aangevul en vorm dit Huawei se inhaalkonstruksie, waardeur Huawei in staat is om hul daaglikse bestuur te oefen (wat hulle verkry het of geleer het van medewerkers (soos bedryfs-, boekhoudkundige en menslike hulpbronbestuurstelsels), en in staat om selfbewerkingsproses te doen deur middel van selfopvoeding, selfdissipline en selfondervraging. Hierdie meganisme is die kern van hul kognitiewe idee dat hulle die eerste waarde van die klant en die floreer-trotswaarde dra. is 'n perfekte voorbeeld van die feit dat Chinese ondernemings wêreldwyd in 'n bepaalde sektor floreer deur inheems 'n Oostelik-Westerse integrerende model te bevorder wat die Chinese filosofie as wortel dra en die beste westerse bestuurspraktyk as die uitdrukking is. uit die toepassing van ekosisteem- en belanghebbendesiening, en fundamenteel baat by die tradisie van Chinese filosofie waar die lewensfeer en die leer van die gemiddelde word in ag geneem.

advertensie

Om te sluit, is die definisie van sukses verskillende, en die redes vir sukses is ewekansig. Om Huawei te beoordeel as 'n suksesvolle entiteit of nie, hoef 'n ekstra voorwaarde te aanvaar wat ek beklemtoon as die instelling van tydsbesteding en ruimtegrens. Sukses is slegs 'n status binne tyd in 'n spesifieke ruimte. Dit kan 'n oorsaak wees en dieselfde tyd kan 'n gevolg wees. Ons moet nie sukses aanvaar as die rede om 'n teiken te ondersoek nie, maar nie vir 'n nie-sukses. Sukses is 'n manier, en boonop eerder as op die bestemming. Wat gesien of gehoor word, verskil van wat verstaan ​​en geglo word. My ervaring om met Huawei-mense en jare se samewerking formeel en informeel met hulle saam te werk, verseker my dat 'n minder fouttoegevoegde metodologie om ander te verstaan ​​'n persoonlike emersiebenadering is, wat beteken dat u uself kan toelaat om deel uit te maak van die lewensfere van die studietoel met 'n sterk selfbeheersing teenoor geen subjektiewe oordeel nie, nederig wees met studiepersone, voel wat hulle voel, dink wat hulle dink, praat wat hulle praat, pyn wat hulle pyn, en die belangrikste om te glo in wat hulle glo in die heelal van Huawei “Kollektiewe poging tot kollektiewe welvaart”.

1^ Dr. Ying Zhang is 'n mededekaan vir China Business en 'n professor in entrepreneurskap en innovasie, asook die stigter van die Erasmus-Huawei-samewerkingsprogram aan die Rotterdam School of Management, die Erasmus Universiteit, Nederland. [e-pos beskerm]

Deel hierdie artikel: